Les dirigeants inefficaces peuvent se cacher à la vue de tous dans de nombreuses organisations, même celles qui sont souvent associées à un grand leadership. Souvent, la seule chose qui révélera les difficultés ou les défauts du leader est le courage d'un ou de plusieurs membres de l'équipe de se "plaindre" des comportements du leader.
C'est presque toujours un dernier recours, et pour de bonnes raisons. Prendre le risque de fournir des commentaires constructifs ou négatifs non sollicités sur un dirigeant peut limiter sa carrière, que ces commentaires soient fournis directement au dirigeant ou qu'ils soient transmis à un autre dirigeant par saut de niveau.
Lorsque les membres de l'équipe se protègent en refusant de donner leur avis, les conséquences pour l'organisation sont tout aussi limitées. Les comportements de leadership favorisent l'engagement, la rétention, la performance et l'innovation, pour le meilleur et pour le pire. Un bon leadership est une bonne affaire.
Comment pouvons-nous donc instaurer une culture de leadership responsable dans nos organisations, et comment pouvons-nous créer des systèmes capables de détecter un leadership inefficace avant que le mal ne soit fait ? Une étude récente de l'Institut pour la productivité des entreprises (i4cp), intitulée Créer une culture de la haute performanceLe rapport de la Commission européenne sur l'éducation et la formation tout au long de la vie, intitulé "L'éducation et la formation tout au long de la vie", suggère que l'encouragement de la conscience de soi et de la transparence sont les clés du succès.
Demander sincèrement et régulièrement un retour d'information est l'un des moyens les plus simples pour nous, en tant que dirigeants, de modeler la responsabilité. Le fait de nous rendre vulnérables en tant que leaders est l'une des choses les plus puissantes que nous puissions faire pour transformer nos relations avec nos équipes. Une célèbre étude sur les programmes de développement du leadership menée par Marshall Goldsmith et Howard Morgan en 2004 a constaté que les dirigeants individuels qui acquièrent une conscience de soi grâce à un processus d'évaluation à 360 degrés, puis qui font l'objet d'un suivi avec leurs collègues concernant leurs propres défis et priorités en matière de développement du leadership, étaient considérés comme beaucoup plus efficaces en tant que dirigeants, tant par leurs subordonnés directs que par leurs pairs. Peut-être plus important encore, l'étude de Goldsmith Morgan a établi un lien entre la mesure dans laquelle les dirigeants discutent ouvertement de leurs défis/priorités de développement et la mesure dans laquelle leurs collègues les perçoivent comme des dirigeants efficaces. Plus ils étaient transparents sur leur propre développement en tant que dirigeants, plus ils étaient perçus comme efficaces.
La première chose que nous pouvons faire pour améliorer l'efficacité du leadership est d'établir un processus de retour d'information. Le fait de demander un retour d'information de manière proactive indique qu'il s'agit d'une priorité personnelle et que nous nous engageons à communiquer de manière ouverte et honnête. Lorsqu'elle est bien faite, elle est le signe de la confiance et de la maturité d'un leader. La planification à l'avance donne aux deux participants le temps de se préparer de manière réfléchie à la conversation.
La manière dont nous réagissons ensuite aux réactions est de la plus haute importance. Nous devons rester concentrés sur la compréhension des réactions et résister à la tentation de les aborder lors de la réunion. Restez dans la question assez longtemps pour comprendre quels sont les comportements qui nous gênent et quel est l'impact de ces comportements sur la personne qui donne son avis. La personne qui donne son avis doit quitter la réunion en se sentant appréciée pour avoir pris le temps de se préparer et d'avoir la conversation. Ils doivent se sentir validés.
Si nous voulons que la responsabilité des dirigeants fasse partie du tissu de la culture organisationnelle, nous devons mettre en place des systèmes pour faciliter un retour d'information honnête, détecter rapidement les comportements négatifs des dirigeants et soutenir le développement individuel des dirigeants et/ou les conséquences en conséquence.
Le système de gestion des performances de l'entreprise est un point de départ évident, mais le simple fait d'avoir un système ne sera pas une panacée. Les grandes organisations savent qu'il est essentiel de disposer d'un système cohérent, efficacement utilisé et renforcé. Trop souvent, le processus de gestion des performances est complexe, confus et appliqué de manière incohérente dans les organisations, et le traditionnel examen annuel des performances est de ce fait redouté par les dirigeants comme par les subordonnés.
L'étude i4cp a révélé que de nombreuses organisations très performantes font de grands progrès non seulement pour partager les informations sur les critères d'évaluation des performances, mais aussi pour s'assurer que les critères sont compris par tous les employés.
Les entraîneurs jouent un rôle de plus en plus important dans les efforts de développement du leadership et de gestion des performances d'une organisation, et pour cause. L'étude i4cp révèle un lien étroit entre la performance du marché d'une organisation et les systèmes de gestion de la performance qui intègrent le coaching. En bref, si une organisation veut avoir un impact sur ses résultats, l'ajout d'un volet "coaching" est une bonne chose.
Les coachs externes se concentrent sur l'internalisation du retour d'information, la création d'un plan de développement substantiel et la préparation des conversations de suivi et de responsabilité avec les collègues. L'engagement d'entraîneurs externes dans ce contexte ajoute au processus de planification du développement un degré de sécurité, de rigueur et de responsabilité qu'il est difficile de reproduire en interne. Les dirigeants individuels sont mieux à même d'examiner et d'internaliser les réactions, de modifier leurs propres comportements et de s'attaquer aux causes profondes de ces comportements avec une approche 3rd avec laquelle ils ne travaillent pas tous les jours et qui n'est pas intégrée dans un réseau de connexions internes.
Que vous soyez un leader en matière de capital humain dans une grande organisation dotée de systèmes sophistiqués de gestion des talents, ou dans une petite organisation ne disposant que de peu ou pas d'infrastructure RH, il y a plusieurs questions que vous devez vous poser afin de développer une culture de responsabilisation des dirigeants.
Les réponses à ces questions devraient révéler quelques possibilités d'amélioration et, espérons-le, quelques premières victoires.
Le livre de Kevin Osborne L'accent est mis sur la facilitation de la croissance de Career Partners International - Seattle/Waldron dans tous les domaines de pratique et sur la consultation pour certains projets. Kevin est passionné par la facilitation du processus de développement du leadership et de l'organisation tout en favorisant les relations avec les clients.
En tant que PDG de i4cp, Kevin Oakes fournit une orientation et une vision stratégiques, et est responsable de l'ensemble des opérations de l'organisation. Pionnier dans le domaine du capital humain depuis 15 ans, Kevin est un auteur et un orateur international de premier plan sur des sujets tels que la gestion des talents, le leadership, l'innovation, les mesures et l'apprentissage stratégique dans les organisations.
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