Неэффективные лидеры могут скрываться у всех на виду во многих организациях, даже в тех, которые часто ассоциируются с великими лидерами. Часто единственное, что может выявить проблемы или недостатки лидера, - это смелость одного или нескольких членов команды "пожаловаться" на поведение лидера.
Это почти всегда последнее средство, и на то есть веские причины. Рискнуть и дать незапрошенный конструктивный или негативный отзыв о руководителе может стать шагом, ограничивающим карьеру - независимо от того, дается ли отзыв непосредственно руководителю или переходит на уровень другого руководителя.
Когда члены команды защищают себя, скрывая обратную связь, последствия для организации оказываются столь же плачевными. Поведение лидеров определяет вовлеченность, удержание, производительность и инновации - как в лучшую, так и в худшую сторону. Хорошее руководство - это хороший бизнес.
Как же нам внедрить культуру ответственного руководства в наших организациях и как создать системы, способные выявить неэффективное руководство до того, как будет нанесен ущерб? Недавнее исследование Института корпоративной производительности (i4cp), озаглавленное Создание высокоэффективной культурыговорит о том, что поощрение самоанализа и прозрачности - это ключи к успеху.
Искренний и искренний запрос обратной связи на постоянной основе является одним из самых простых способов, с помощью которых мы, лидеры, можем моделировать подотчетность. Сделать себя уязвимым в качестве лидера - это один из самых мощных способов изменить наши отношения с командой. Знаменитое исследование программ развития лидерства, проведенное Маршаллом Голдсмитом и Говардом Морганом в 2004 году выяснилось, что отдельные лидеры, получившие самоанализ в процессе 360-градусной оценки, а затем обсудившие со своими коллегами собственные проблемы и приоритеты развития лидерства, были признаны гораздо более эффективными лидерами как своими непосредственными подчиненными, так и коллегами. Возможно, еще более важным является то, что исследование Goldsmith Morgan связало степень, в которой лидеры открыто обсуждали свои проблемы/приоритеты развития, со степенью, в которой их коллеги воспринимали их как эффективных лидеров. Чем более открыто они говорили о своем развитии как лидеров, тем более эффективными их считали.
Первое, что мы можем сделать для повышения эффективности руководства, - это наладить процесс обратной связи. Активное обращение за обратной связью говорит о том, что это личный приоритет и что мы привержены открытому и честному общению. Если все сделано правильно, это свидетельствует об уверенности и зрелости лидера. Заблаговременное планирование дает обоим участникам время на вдумчивую подготовку к разговору.
То, как мы реагируем на обратную связь, имеет первостепенное значение. Мы должны сосредоточиться на понимании обратной связи и не поддаваться искушению ответить на нее во время встречи. Оставайтесь в вопросе достаточно долго, чтобы понять, какое поведение мешает нам, и какое влияние это поведение оказывает на человека, предоставляющего обратную связь. Человек, предоставляющий обратную связь, должен уйти со встречи с чувством благодарности за то, что он нашел время для подготовки и проведения беседы. Он должен почувствовать, что его одобрили.
Если мы хотим, чтобы подотчетность руководителей стала частью организационной культуры, мы должны создать системы, способствующие честной обратной связи, раннему выявлению негативного поведения руководителей и поддержке индивидуального развития лидеров и/или соответствующих последствий.
Система управления эффективностью деятельности предприятия - это очевидное место, с которого следует начать, но просто наличие системы не является панацеей. Лучшие организации знают, что наличие последовательной, эффективно используемой и укрепленной системы является ключевым фактором. Слишком часто процесс управления производительностью в организациях сложен, запутан и непоследовательно применяется, и в результате традиционный ежегодный обзор производительности вызывает ужас как у руководителей, так и у подчиненных.
Исследование i4cp показало, что многие высокоэффективные организации предпринимают значительные усилия не только для обмена информацией о критериях оценки работы, но и для того, чтобы эти критерии были понятны всем сотрудникам.
Коучи играют все более важную роль в развитии лидерства и управлении эффективностью организации, и не зря. Исследование i4cp выявило тесную связь между рыночными показателями организации и системами управления эффективностью, в которые встроен коучинг. Одним словом, если организация хочет повлиять на итоговые показатели, добавление компонента коучинга - это хороший шаг.
Внешние коучи фокусируются на интернализации обратной связи, создании содержательного плана развития и подготовке к последующим беседам с коллегами. Привлечение внешних коучей в этом контексте придает процессу планирования развития степень безопасности, строгости и подотчетности, которую трудно воспроизвести внутри организации. Отдельные лидеры имеют больше возможностей для изучения и усвоения обратной связи, изменения собственного поведения и устранения коренных причин такого поведения с помощью доверенного лица.рд партии, с которой они не работают каждый день и которая не вплетена в паутину внутренних связей.
Независимо от того, являетесь ли вы руководителем кадровой службы в крупной организации со сложной системой управления талантами или в небольшой организации с практически отсутствующей HR-инфраструктурой, есть несколько вопросов, которые вы должны задать, чтобы развить культуру подотчетности руководителей.
Ответы на эти вопросы должны выявить некоторые возможности для улучшения и, надеюсь, несколько первых побед.
Кевин Осборн Кевин сосредоточен на содействии росту Career Partners International - Seattle/Waldron во всех областях практики и консультировании отдельных проектов. Кевин увлечен содействием процессу развития лидерства и организации и укреплением отношений с клиентами.
В качестве генерального директора i4cp, Кевин Оукс обеспечивает стратегическое руководство и видение, а также отвечает за общую деятельность организации. Кевин является пионером в области человеческого капитала в течение последних 15 лет, а также частым автором и международным основным докладчиком по таким темам, как управление талантами, лидерство, инновации, метрики и стратегическое обучение в организациях.
Career Partners International предоставляет высококачественные услуги по управлению талантами организациям любого размера. Их офисы по всему миру помогают оценки, заниматься, разработатьи Переход таланты в любой отрасли. Чтобы узнать больше о компании Career Partners International и о том, как вы можете максимально повысить эффективность своей организации, свяжитесь с нами по следующим адресам офис рядом с вами или свяжитесь с нами сегодня!