Des centaines, voire des milliers, de ressources ont été publiés dans 2016 seul examen des avantages de coaching exécutif-dans les revues par des pairs, dans les postes de blog personnel et d'affaires, et dans les médias. Ces dernières années, le coaching est devenu un mot à la mode, quelque chose que de nombreuses organisations offrent aux employés qui sont identifiés comme ayant un fort potentiel pour réussir.
Malgré sa popularité, le coaching exécutif est souvent mal compris en ce qui concerne la façon dont il se différencie de la gestion du rendement et des autres offres de développement du leadership. La Fédération internationale des entraîneurs (ICF) définit le coaching comme «un partenariat avec les clients dans un processus de réflexion et de création qui les incite à maximiser leur potentiel personnel et professionnel, ce qui est particulièrement important dans l'environnement incertain et complexe d'aujourd'hui.»
En tant que processus de développement, il peut être difficile de définir ce que le coaching est comme il arrive en grande partie derrière les portes fermées. Le processus de coaching est très personnel et structuré pour répondre aux besoins de la participation du leader ainsi que de l'organisation parrainée. Différents dirigeants se concentrent sur des objectifs différents; différentes approches ou méthodologies sont efficaces pour différents dirigeants; et différents entraîneurs sont nécessaires pour les différents dirigeants.
Afin d'en savoir plus sur le coaching des cadres directement auprès de ses fournisseurs, une équipe de l'Office européen de lutte antifraude (OLAF) s'est rendue sur place. Harvard Business Review a élaboré un questionnaire en ligne qui a été distribué aux entraîneurs et aux consultants dans tout le pays. Les 140 personnes qui ont répondu à l'enquête ont fourni des commentaires et des renseignements sur leurs propres pratiques et sur les réalités du coaching. En examinant la rétroaction de l'enquête, il y a trois facteurs qui sont essentiels au succès d'un engagement de coaching:
Le niveau de motivation du cadre. Selon l'enquête, les dirigeants qui obtiennent le plus de coaching sont ceux qui ont une volonté farouche d'apprendre et d'évoluer-ces individus sont souvent appelés «Coachable». J'utilise fréquemment les stades de changement de Prochaska et de diclémente, également appelé modèle transthéorique, pour évaluer la volonté d'un individu de s'engager dans le changement intentionnel de comportement. Dans ce modèle, il y a cinq étapes allant de la précontemplation (n'ayant pas l'intention de prendre des mesures, peut-être ignorant que leur comportement est problématique) à l'entretien (ont fait des changements manifestes et consciencieux et travaillent activement pour empêcher la rechute des comportements inefficaces). Les leaders qui sont motivés et prêts à apporter des changements sont plus susceptibles de profiter des occasions offertes en coaching.
L'alchimie entre l'entraîneur et le dirigeant. La relation et la dynamique entre l'entraîneur et le leader est essentielle pour assurer le succès. Permettre au leader de rencontrer plusieurs entraîneurs en personne, ou de considérer leurs biographies, permet au leader de faire la détermination de l'entraîneur qui convient le mieux à son travail. Il y a beaucoup de facteurs qui sont impliqués la chimie de la part de l'entraîneur-le fond, les degrés avançés ou la formation, l'expertise ou la niche, etc. Cette alliance permettra à l'entraîneur et au leader de bâtir la confiance et le rapport.
Engagement de la direction à développer le leader. L'élément clé final d'un engagement réussi de coaching est le soutien et l'engagement de l'organisation. Il doit y avoir un désir de développer et de conserver le leader qui participe au coaching; dans le même temps, il doit y avoir un alignement sur les buts et les objectifs que le leader entreprend au cours du programme de coaching. Les conversations avec des intervenants clés, comme le gestionnaire du chef ou le partenaire d'affaires des ressources humaines, assurent l'adhésion et le soutien.
Ces éléments ne sont que trois des nombreux facteurs qui sont essentiels pour soutenir l'engagement des entraîneurs. D'autres comprennent l'utilisation d'évaluations appropriées pour comprendre les capacités de leadership personnel et la dynamique environnementale; création d'un plan individuel élaborer des objectifs à la mesure de l'action ou de la Smart; et ayant une méthodologie ou un processus sous-jacent à suivre, avec des jalons pour suivre les progrès.
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