客户满意。员工保留。继任计划。这些都不是简单的企业的口头禅。他们是竞争优势, 区分一个伟大的公司与所有其他。指导是关键的组成部分, 对其重要性的认识增加到很少有人质疑其价值的地步。
因此, 许多公司已经实施了指导计划。不幸的是, 没有深思熟虑的方案设计, 他们中很少有成功的充分吸引导师和被在一个长期的, 变革的关系。为了帮助公司了解如何创建一个成功的指导计划, 我们采访了几个纳什维尔的商业领袖, 以了解他们的经验。
我们开始研究如何转化一个良好的指导经验可以。在与格雷欣、史密斯和合作伙伴卡罗琳. 的谈话中, 她分享了一个难忘的经历:
"我与导师的第一次经历是当我担任公司总裁的行政助理时。我很勤奋, 但缺乏自信。他在我身上看到了我自己没有看到的东西, 他花时间帮助和指导我。这是因为他, 我有我现在的成功。
对于一些领导人, 如范德堡大学医学中心的崔西诺德伯格, 她的变革性指导经验也来自于一位老板:
"早些时候, 我有一个伟大的老板在我的职业生涯的关键时刻。那个人把我放在我不知道我能处理的情况下, 但是他看到了我没有意识到的能力. "-崔西诺德伯格
不管你有什么指导经验的人, 根据卡罗琳·圣基茨的说, "开诚布公是需要突破和建立良好关系的。
有两个思想流派围绕着导师计划。有些人喜欢非正式的指导, 指导关系是有机发展的, 双方都在成长过程中投资, 就像卡罗琳和崔西。其他人认为更正式的方法更好, 因为它能确保导师和被联系, 并为他们如何建立一个成功和富有成效的关系提供一套指导方针。
这两种类型的指导程序都是有价值的, 您选择哪一个取决于您的组织文化和可用的资源。实施正式的指导计划可能具有挑战性, 需要一个微妙的支持和灵活性的平衡。如果您的公司决定进行正式的指导计划, 下面是一些最佳实践来帮助确保您的程序成功。
吻 - 尽你所能，保持简单。通常情况下，越少越好。
提供指导和培训 - 不要假定指导者和被指导者知道该怎么做。就什么是合适的、什么是不合适的提供指导。被指导者需要清楚他们希望从这种关系中培养什么技能。这将决定选择哪些指导者。指导者需要知道在时间和准备方面对他们的期望是什么。他们是简单地分享自己的经验，还是为被指导者的下一个挑战或成长机会做准备？
灵活性 - 一个尺寸并不适合所有人。每个被辅导者都会有一套不同的目标和理想，所以要确保你的计划能够满足他们的独特需要。为他们的会议提出主题，以帮助他们开始，但允许会议有发展的余地，以满足关系的需要。你越是试图控制事情，它就越不可能成功。你提供的灵活性越大，它就越有可能成功。
报告结构 - 虽然许多老板都是很好的导师，但在正式的指导计划中，你必须确保导师和被指导者不在同一个指挥系统中。指导关系的成功取决于被指导者是否能够安全、坦诚地分享他们的经验，而不必担心遭到报复。这也是鼓励外部导师的一个有力论据。
化学 - 指导者和被指导者之间要有化学反应，并能建立良好的关系，这一点至关重要。如果没有这种关系，就很可能会出现对彼此缺乏承诺的情况，关系就会破裂。让被指导者有一个以上的指导者可供选择，看看他们与谁有联系，将有助于确保关系更加成功。
在讨论指导方针与总体领导力发展战略, 每个人都同意, 指导是一个重要的战略, 以增加组织。虽然指导可以用来解决特定的问题, 但通常用来培养领导者, 帮助他们晋升到他们职业生涯的下一阶段。导师在帮助被看到和理解下一级的成功是什么, 以及如何到达那里, 发挥着重要的作用。他们分享他们的经验, 积极和消极的学习机会。
在开发指导计划时, 评估组织资源是必须的。例如, 当与崔西诺德伯格交谈时, 她说, "它需要大量的组织资源来做一个指导计划。没有足够的资源是各组织的共同挑战。组织越小, 可用的资源就越少;组织越大, 您就越有可能需要一个专门的团队来运行该程序。
鼓励员工寻求外部的导师, 特别是在高层职位的同事变得稀缺。外部导师带来跳出、客观的视角。对话被认为是安全的, 能够在解决挑战和理解如何在高层政治上进行策略方面具有极高的效率。英格拉姆驳船的姜邓肯有外部的导师, 并说: "外部指导给你一个观点, 你可能没有, 因为你太专注于你的世界。
无论您是决定有一个非正式的指导计划, 还是一个正式的、内部的还是外部的, 毫无疑问, 指导会在您的组织中产生积极的结果。
如果您对如何最好地将指导纳入您的组织有其他问题, 请与您当地的 CPI 办公室联系。